ارزشمند‌ترین برندهای تجاری دنیا در سال ۲۰۱۴

10353639_1500411246884321_4909716340848608900_n

وقتی با خودت مواجه میشوی…

…اما گاه وقتی کارت تموم شد یکباره با خودت مواجه می شی…با خود غیر خبرنگار و غیر امدادگر و غیر رزمنده ات…
من اصلا نمیدانم این خانم خبرنگار کدام شبکه خبری است. به من ایراد نگیرید که خبرنگار موافق یا مخالفی را تایید یا تکذیب کرده ام. وقتی این جملات را خواندم برایم مهم نبود از چه کسی است.
جنس سخن برایم ارزشمند بود. خود ما هم خیلی اوقات با خود غیر مدیرمون مواجه میشیم. همه دوستان و همکاران مدیر شاید تجربه نکرده باشند.

وقتی مجبوری بر خلاف میل و فقط به خاطر مسئولیت حرفه ای ات رفتار کنی.  مواجهه عقل با دل. مواجهه میل باطنی با میل و صلاح حرفه ای.

مهم آن است که بتوانی نقشهایت را ببینی.
به نظر من مهم آن است به اهمیت نقشت پی برده باشی. آن وقت خودت را فراموش میکنی و در نقشت قرار میگیری. اگر سستی کنیم خیلی ها آسیب میبینند و دیگر خود ما اهمیتی نخواهد داشت.

10419598_10152786018808172_2022370538499393359_n

 

 

خیلی با خودم کلنجار رفتم که این عکس رو بذارم یا نه. در این چندین ماهی که مدام درگیر خبرهای داعش و جنگ و آوارگی بودم صحنه های دردناک زیادی دیدم…صحنه های ترسناکهم…البته پیش از این هم وقتی ترکیه بودم یا حتی در همون ایران شاهد دردناکترین صحنه ها بودم. از نزدیک و درست از دل ماجرا…مثل زلزله بم…که وقتی به شهر رسیدم اولین جمله که به مامانم پشت خط گفتم این بود: مامان اینجا اثری از زندگی نیست…یا زلزله وان که چندین روز با پسر ده ساله ای صحبت می کردیم تا زنده بمونه و از زیر آوار بیرون بیارنش…زیر سرش که بیرون بود بالش گذاشتیم…امدادگرها بیرون اوردنش…اما فرداش برای همیشه رفت…یا صحنه فرار پابرهنه صدها سوری در مرز ترکیه اول بحران چهار سال پیش…طی ماههای گذشته هم از لبنان گرفته تا مرز سوریه و عراق مرگ و انفجار و آوارگی های زیادی رو از نزدیک لمس کردم…خیلی ها ازم پرسیدن و هنوز می پرسن…نترسیدی؟ آیا شده گریه کنی؟…به نظر من اینها انسانی ترین حسها هستن و نه ربطی به قوی بودن دارن و نه چیز دیگه…شما می تونی بری در دل ماجرا چون فکر می کنی باید اینکار رو بکنی و این وظیفه توئه…این کار توئه…تنها کاری که می تونی الان انجام بدی برای نشون دادن این شرایط…اما هر خبرنگار و امدادگر و حتی رزمنده ای هم همه اون حسهایی رو داره که دیگران دارن…حالا خیلی جاها به حکم وظیفه باید خودش رو کنترل کنه…اما گاه وقتی کارت تموم شد یکباره با خودت مواجه می شی…با خود غیر خبرنگار و غیر امدادگر و غیر رزمنده ات…اونجاست که هم می تونی بترسی و هم اشک از چشمانت سرازیر می شه وقتی اونهمه درماندگی رو می بینی…این عکس رو همراه نازنین ما در سفر سنجار گرفته از لحظه ای که ماموریتمون بعد از موندن در سنجار تحت محاصره با موفقیت تموم شد…فکر می کردم نمی بینه در اون هیاهو… وقتی با مصیبت سوار هلی کوپتر شدیم برای چندمین بار در همون چند روز شاهد تقلای پیر و جوان و مرد و زن و کودک برای سوار شدن به تنها مرکب امیدشون بودیم…در حالی که تنها چند هفته قبل هم در مرز سوریه و لبنان صدها کودک رو دیده بودم که پای برهنه در گل و لای هستن و چهره های درمانده مادربزرگ ها و پدر بزرگها که در چشمانشون تنها یک هیچ بزرگ موج می زد…بله بچه های نازنین دلبری که می پرسید…من و خیلی ها مثل من هم با دیدن اون صحنه ها گریه می کنیم…هرچند شاید دیرتر از وقتی که باید…

 

بعد از وب ۵.۰ چه اتفاقی در راه است؟

بعد از آنکه وب ۲ آمد و با ابزارهایی نظیر وبلاگها تعامل بین سایتها و کاربران و خوانندگان تحولی ایجاد کرد، به نظر من وب ۳ تاثیرگذارترینشان بود که باز خود مدیون وب ۲ است. در وب ۳ دیگر کاربران لازم نبود برای آنکه بدانند آیا سایت مورد علاقه شان مطلب جدیدی اضافه کرده است یا خیر به آن سر بزنند و احیانا اگر چندین سایت مورد علاقه آنان بود با سر زدن به تک تک آنها وقتشان را از دست بدهند چرا که در بیشتر اوقات با در بسته مواجه میشدند و سایتها به روز نشده بودند. وب ۳ حتی فراتر از آن به کاربران کمک کرد که بتوانند خبرخوان شخصی برای خودشان درست کنند. مثل روزنامه های شخصی که مثلا صفحه ورزشی اش اختصاص داشت به آخرین خبرهای وب سایتهای ورزشی مورد علاقه خوانندگان.

وب ۳ مورد استفاده بسیاری قرار گرفت به طوری که خود گوگل نیز دست به کار شده و Google read
er را معرفی کرد و استقبال بسیار خوبی نیز از آن شد و بسیاری از کاربران فقط از آن ابزار استفاده میکردند که گرچه به خروج گوگل از این عرصه و تعطیل شدن آن سرویس تعجب بسیاری را برانگیخت.

وب ۴ با فراگیر شدن استفاده از گوشی های هوشمند به وب موبایل تعریف شد. و امروزه در عصر وب ۵ هستیم. وب احساسی. در وب ۵.۰ فضای حسی که در آن ما قادر به حرکت در وب از یک محیط عاطفی مسطح به یک فضای تعاملات غنی احساسی هستیم. ابزارهای انتقال بو دروازه های جدیدی را در این مسیر گشوده اند.

 

smartweb_web_5-0_evolution_confidential_-v004

 

تصویر به قدر کافی گویا است. در محور عمودی به ترتیب از پایین به بالا وب ۱، وب ۲، وب ۳، وب ۴ و وب ۵ تعریف شده اند.

با این حساب به نظر شما کدام کسب و کارها تحت تاثیر قرار خواهند گرفت؟ کسب و کارها چه رویکردی خواهند داشت؟

معرفی کوتاه چند مدل برای رضایت مشتری

مدلهای متفاوتی برای رضایت مشتریان تعریف شده است که از جمله ‌آنها میتوان به مدلهای «فورنل»، «مدل کانو» (در ژاپن) و مدل «سروکوال» (برای خدمات) و مدل شاخص رضایت مشتری آمریکایی اشاره نمود که در این پست به طور بسیار مختصر فقط به آنها اشاره میشود.

۱- مدل فورنل

این مدل، یکی از جالب‌ترین ‌مدلهای رضایت مشتری است. در واقع ‌مدلهای اروپایی اسومار و ACSI، بر اساس مدل فورنل بنا نهاده شده‌اند. این مدل اولین بار در سال ١٩٨٩ در سوئد، تحت نام فشارسنج سوئدی توسط فورنل طراحی شده است. تفاوت کلیدی آن با مدل سنتی، وارد کردن مفهوم یا متغیر ارزش درک شده است. ضمناً روابط متغیر‌ها، شفاف‌تر شده است.

مدل فورنل، برای رفع محدودیتهای ذاتی ‌مدلهای انتظارات – عدم تطابق و عملکرد محصول تدوین شده است. یکی از محدودیتهای ذاتی پارادایم انتظارات – عدم تطابق این است که سطح مطلق کیفیت، بخشی از آن نیست زیرا تفاوت یا عدم انطباق انتظارات و عملکرد درک شده را مدّ نظر قرار می‌دهد. به عبارت دیگر ممکن است عدم تطابق معینی به وسیله توقع کم و کیفیت کم و یا توقع زیاد و کیفیت زیاد ایجاد شود. زیرا تفاوت در هر دو حالت می تواند مساوی باشد. بنابراین، یک‌ مقدار معین از عدم تطابق، نشان‌دهنده سطح مطلق توقعات و کیفیت درک شده نیست. در نتیجه مدل تطابق، گاهی نتایجی تجربی به دست داده که از لحاظ منطقی، به نتایج ناسازگاری رسیده است. مشکل پارادایم «عملکرد درک شده» هم این است که عدم تطابق را در بر نمی‌گیرد. مدل «فورنل»، ‌مدلهای عدم تطابق و عملکرد را یکپارچه کرده و اثرات مستقیم انتظارات و کیفیت درک شده را به همراه عدم تطابق، ملحوظ نموده است.

در این مدل، عدم تطابق به عنوان یک متغیر مستقیم وارد نشده است بلکه فرض شده که وقتی انتظارات با کیفیت درک شده مقایسه می‌شوند این کار، به درک ارزش و آن هم به رضایت و یا نا‌رضایتی منجر می‌شود و در ضمن انتظارات مشتری و کیفیت درک شده نیز مستقیماً بر رضایت مشتری اثر دارند. به علاوه، در این مدل پیامدهای رضایت (و نا‌رضایتی) نیز به طور شفاف مشخص شده است. نکته جالب این است که شش متغیر اصلی که متغیر نهان نامیده می‌شوند از متغیرهای دیگر به دست می‌آیند. آن متغیرهای دیگر که آشکار هستند، در واقع سؤالاتی هستند که در پرسشنامه مطرح می‌شو‌ند. همه این متغیرهای نهان و آشکار با چند معادله اقتصادسنجی، به هم ربط داده می‌شوند. ضمناً «شاخص رضایت (کلی) مشتری» آمریکایی، به کمک سه متغیر آشکار مربوط به رضایت، محاسبه می‌شود. شکل زیر متغیر‌های اصلی این مدل را نشان می‌دهد.

 مدل فورنل

۲- مدل کانو

این دانشمند، در سال ١٩٨٤ برداشت جالبی از عوامل مؤثر بر رضایت (و نا‌رضایتی) مشتری به عمل آورده و چارچوبی برای شناخت این عوامل و اثر آنها بر رضایت مشتری را معرفی کرده ‌است. این روش نسبتاً ساده، بیشتر در مقوله‌های مدیریت کیفیت جامع کاربرد دارد. در این مدل، عوامل مؤثر با ایده گرفتن از تئوری دو فاکتوری سلامت هرزبرگ، به سه دسته عوامل اساسی (باید‌ها)، یک بعدی یا عملکردی و جذاب تقسیم می‌‌شوند. ویژگی‌های اساسی، حداقلهای لازم هستند و نبود آنها، نا‌رضایتی شدید ایجاد می‌کند ولی وجود آنها الزام بدیهی است و باعث رضایت نمی‌شود. ویژگی‌های عملکردی، در صورت وجود نسبت به سطح موجودیت آنها باعث رضایت یا نا‌رضایتی می‌شوند. ویژگی‌های جذاب، اگر نباشند نا‌رضایتی ایجاد نمی‌کنند اما وجود آنها باعث مسرور شدن مشتری می‌شود. شکل زیر مدل کانو را نشان می‌دهد.

شکل ۵- مدل کانو

 

۳- مدل سروکوال

برای سنجش رضایت مشتریان در بخش خدمات، ‌مدلهای مختلفی ارایه شده است. یکی از معروف‌ترین و کاربردی‌ترین این مدلها، مدل سروکوال است که توسط دانشمندان آمریکایی: پاراسرامون، زایت آمل و بری در سال ١٩٨٠ مطرح و بعداً در آن اصلاحاتی داده شده است. به این مدل، انتقاداتی هم وارد شده است که مهم‌ترین آنها این است که برای مواردی که علاوه بر خدمات، کالای ملموس هم وجود داشته باشد کافی نیست. به هر حال، در این مدل پنج بعد به شرح زیر به ٢٢ متغیر اندازه‌گیری تفکیک می‌شود:

 

جدول ابعاد مدل سروکوال
بعد کالای ملموس بعد اعتبار بعد پاسخگویی بعد ایجاد اطمینان بعد همدلی
داشتن تجهیزات مدرن انجام کار، طبق قول داده شده در زمان معین گفتن زمان دقیق انجام کار به مشتری ایجاد اعتماد در مشتریان توجه به تک‌تک مشتریان
ظاهر جذاب برای تسهیلات فیزیکی علاقه صمیمانه برای حل مشکلات مشتریان ارایه خدمات فوری به مشتریان ایجاد امنیت خاطر برای مشتریان در معامله ساعات کار مناسب برای مشتریان
ظاهر مرتب و نظیف برای کارکنان خدمات انجام خدمات درست دفعه اول تمایل همیشگی برای خدمت به مشتری احترام به مشتریان توجه شخصی به مشتریان
جزوات، ظاهری جذاب داشته باشند. انجام خدمات در زمان قول داده شده

 ثبت سوابق، بدون خطا

همیشه برای پاسخگویی به مشتری، وقت داشتنداشتن دانش، برای پاسخگویی به سؤالات مشتریان

نشان دادن علاقه قلبی به مشتریان

درک نیازهای ویژه مشتریان

 

لازم به توضیح است که این مدل، علی‌رغم نقایص آن، برای خدمات کاربرد زیادی دارد. به همین دلیل، ویرایشهای مختلفی توسط طراحان اصلی و نیز سایرین از این مدل معرفی شده است. ضمناً موارد فوق‌الذکر، برای هر مورد خاص، باید ویژگی‌های آن را ملحوظ نمایند. شکل زیر این مدل را به اختصار نشان می‌دهد.

 

 مدل سروکوال

۴- مدل شاخص رضایت مشتری آمریکایی

یکی از جالب‌ترین و کاربردی‌ترین ‌مدلهای رضایت مشتری، مدل شاخص رضایت مشتری آمریکایی یا ACSI است. این مدل که در سال ١٩٩۴ بنا نهاده شده است، حاصل چندین سال مطالعه و بررسی انجمن کیفیت آمریکا است که با اقتباس از مدل «فورنل» انتخاب و طراحی شده است. این مدل جامع‌ترین تلاش برای اندازه‌گیری کیفیت محصولات و خدمات تشخیص داده شده است. این شاخص برای ۱۰ بخش اقتصادی که برای خانواد‌‌ه‌های آمریکایی کالا و خدمات عرضه می‌کنند در ۴١ بخش از صنعت و بیش از ۲۰۰ شرکت و چند آژانس دولتی در آمریکا به کار می‌رود. با استفاده از این شاخص، بخشها‌، صنایع و شرکتهای آمریکایی قادر هستند که هر ساله علاوه بر شناخت روند رضایت مشتریان خود، امکان مقایسه خود و دیگران را نیز داشته باشند.

 

معرفی کوتاه مدل کانو

CM042814

در اواخر دهه ۷۰ قرن بیستم دکتر نوریاکی کانو از دانشکده ریکا در توکیو و یکی از برجسته ترین صاحب نظران علم مدیریت کیفیت مدلی را مطرح کرد که امروزه در اکثر الگوهای رضایت مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد.در حالی که بسیاری از تعریفات قبلی کیفیت تک بعدی بود، وی در مدل خود نیازمندی های مشتریان و یا به عبارت دیگر خصوصیات کیفی محصولات را به سه دسته تقسیم کرد. براساس مدل کانو رضایت مشتری بر اساس این سه دسته از ویژگی‌های محصول/خدمت قابل ردیابی است:

۱- دسته اول ویژگی‌های محصول، الزامات اساسی را تشکیل می‌دهد. در صورتی که الزامات اساسی بطور كامل در تولید محصول رعایت شود،‌ فقط از نارضایتی مشتری جلوگیری می‌كند و رضایت و خشنودی را در مشتری فراهم نمی آورد. بنابراین الزامات اساسی محصول، مزیت رقابتی برای محصول ایجاد نمی‌کند.

۲- دسته دوم ویژگیهای محصول، الزامات عملكردی محصول است كه عدم برآورده ساختن آنها موجب نارضایتی مشتریان می شود و در مقابل، برآورده شدن كامل و مناسب آنها رضایت و خشنودی مشتری را به دنبال خواهد داشت.

۳- دسته سوم خصوصیات محصول، الزامات انگیزشی هستند. الزامات انگیزشی در زمان كاربرد محصول به عنوان یك نیاز و الزام از دید مشتری تلقی نمی گردند و در نتیجه عدم برآورد ساختن این گروه از الزامات كیفی، موجب عدم رضایت مشتری نمی شود، ولی ارائه آنها در محصول، هیجان و رضایت بالایی را در مشتری پدید می آورد.

وی این سه دسته نیازمندی را در یک نمودار دو بعدی نمایش داد که آن دو بعد به صورت زیر بودند:

۱-مرحله ای که محصول یا کار عمل می کند.

۲-مرحله ای که استفاده کننده از آن راضی است.

مقایسه پارامترهای کیفیت عملکرد و رضایت استفاده کننده در جدول دو محوری، این را نشان داد که تعریف کیفیت بسیار پیچیده تر و کلی نگرانه تر است.ارتباط کیفیت در دو محور ، سه تعریف منحصر به فرد از کیفیت را به دکتر کانو نشان داد که شامل کیفیت اساسی یا الزامی، کیفیت عملکردی یا تک بعدی و کیفیت انگیزشی یا جذاب است.

262386982_shape 5a

محور عمودی میزان رضایت و یا خشنودی مشتری  و محور افقی میزان ارائه الزام کیفی مورد نظر مشتری را نشان می دهد.بالاترین و پایین ترین نقطه از محور عمودی نمودار به ترتیب بیانگر نهایت رضایت مشتریان و عدم رضایت مشتریان است. محل تلاقی محور افقی و عمودی بیانگر جایی است که مشتری در حالت تعادل از نظر رضایت و عدم رضایت قرار دارد.

Untitled-1(1)

سمت راست محور افقی بیانگر جایی است که الزام کیفی مورد انتظار به طور کامل عرضه شده است و سمت چپ محور افقی نقطه ارائه محصولی است که  خصوصیات مورد انتظار را ندارد و الزام کیفی مورد انتظار به هیچ عنوان در محصول یا خدمت لحاظ نشده است.

مزایای مدل کانو

-ارتباط بهتر با مشتریان
-فهمیدن و درک مشتریان و نیازهای مشتریان
-رضایت نهایی مشتریان

 

کانو ویژگی­های کیفیتی را به پنچ طبقه دسته­بندی می­کند: بایدی، یک بعدی، جذاب، بی­تفاوت و معکوس:

url

 

نیازهای بایدی: به آن بخش از خصوصیات محصول یا خدمت اطلاق می­شود كه در صورت ارضا شدن، اثر ناچیزی بر روی مشتری خواهد داشت ولی در صورتی كه به طور كامل ارضا نشوند، مشتری به مقدار بسیار زیادی ناراضی می­شود. این مشخصه­ها، مشخصه­های مورد انتظار مشتری یا “باید”های مشتری هستند و به طور صریح توسط مشتریان بیان نمی­شوند ولی با اینحال باید شناسایی شوند زیرا اهمیت زیادی برای مشتری دارند.

نیازهای یك بعدی:  ارضا این نوع نیازها رابطه­ای خطی با سطح رضایت دارد به این معنی كه هرچه بیشتر این نیاز تكمیل شود، رضایت مشتری بیشتر تامین می­شود و برعکس.

نیازهای جذاب: ارضای كامل این نیازها، رضایت مشتری را تا سطح بالایی برآورده كرده و اگر مشتری آنها را دریافت نكند، احساس نارضایتی نمی­كند. این نیازها رویاهای مشتریان می­باشند و هیچ­گاه به­طور صریح توسط آنها بیان نمی­شوند؛ در واقع این مشخصه­ها، بیشتر نیازهای پنهان را برآورده می­کنند، نیازهای واقعی­ای که مشتری از آن اطلاعی ندارد.

نیازهای بی­تفاوت: وجود و یا عدم وجود یك ویژگی، نه باعث رضایت و نه باعث عدم رضایت می­شود.

 

نیازهای معكوس: رعایت ویژگی به صورت مطلوب، باعث عدم رضایت می­شود و عدم رعایت آن ویژگی، باعث رضایت خواهد شد.

نكته‌ای اساسی در مدل كانو این است كه به دلیل پویایی این مدل و به­دلیل اینكه رضایت مشتریان تابعی از زمان می­باشد، هر نوع نیاز جذاب پس از مدتی توسط رقبا توسعه می‌یابد و در چرخه زمان، ابتدا به نیازی یك بعدی و سپس به نیازی بایدی تبدیل می‌شود.

با توجه به مطالبی كه ذكر شد، می­توان مدل كانو را مدلی دانست كه ابزاری موثر برای طبقه­بندی نیازها و فهمیدن ماهیت آنها فراهم می­كند؛ مدل كانو توضیح می­دهد كه چگونه رضایت مشتری، با برآوردن نیازهای او توسط سازمان، تغییر خواهد كرد این رابطه در شكل زیر نمایش داده شده است.

 

زنجیره ارزش پورتر

The-Value-Chain-Porter1

مدل زنجیره ارزش مایکل پورتر (Michael Porter) کمک می کند تا بتوانیم تحلیل دقیق تری از سازمانها و شرکتهایی که توان ایجاد ارزش و مزیت رقابتی دارند داشته باشیم.

زنجیره ارزش مجموعه‌ای از عملیاتهایی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می پذیرد تا به خلق ارزش منجر شود.محصولات از زمان حلقه های این زنجیره عبور می کنند و در هر حلقه ارزشی به محصول نهایی افزوده می گردد. باید دقت کرد تا زنجیره‌ی ارزش با هزینه یابی بر اساس فعالیت های اشتباه نشود.

به هر حال مدل زنجیره ارزش در دهه‌ی ۹۰ رشد چشمگیری پیدا کرد و تبدیل به اولین ابزار مدیران در مدیریت استراتژیک شده بود.

فعالیتهای یک زنجیزه ارزش

فعالیتهای اصلی :

تدارکات داخلی (Inbound Logistic): شامل دریافت، ذخیره سازی، انبارداری، کنترل، حمل و نقل و برنامه ریزی .

عملیاتها (Operations): شامل ماشین کاری، بسته بندی، مونتاژ، نگهداری و تعمیرات تجهیزات، آزمایش محصولات و تمام کارهایی که ورودیها را به خروجی ها تبدیل می کند.

تدارکات خارجی (Outbound Logistic): شامل تمام فعالیتهایی که به منظور رساندن محصول آماده به مشتری صورت می پذیرد، انبار کردن، تکمیل سفارش، حمل و نقل، مدیریت توزیع .

بازاریابی و فروش (Marketing & Sales): شامل فعالیت هایی که خریدار را وادار به خرید محصول می کند. انتخاب کانال توزیع، تبلیغات، ترفیع، قیمت گذاری، مدیریت خرده فروشی.

خدمات (Service): خدماتی که ارزش محصول را برای مشتری افزایش می دهد. مثل پشتیبانی از مشتری، خدمات تعمیر، پاسخگویی تلفنی، قطعات یدکی و …

 

فعالیتهای حمایتی:

تامین (Procurement): تامین مواد اولیه، سرویس برای قطعات و ماشین آلات، ساختمان ها و …

توسعه ی تکنولوژی (Technology Development): شامل توسعه ی تکنولوژی به منظور از پشتیبانی از فعالیت های زنجیره ارزش. مثل تحقیق و توسعه، اتوماسیون فرآیندها، طراحی و طراحی مجدد.

مدیریت منابع انسانی (Human Resource management): شامل فعالیت های تامین نیروی انسانی، آموزش و ایجاد رشد در آنها، حفظ آنها و پرداخت حقوق و دستمزد آنان .

زیرساختهای شرکت (Firm Infrastructure): شامل مدیریت عمومی، حسابداری، مالی، مدیریت کیفیت و …

ایجاد مزیت در هزینه بر اساس زنجیره ارزش

یک شرکت می تواند با استفاده از رنجیره ارزش برای خود مزیت در هزینه ها ایجاد کند :

-با کاهش هزینه‌ی فعالیتهای خاص در زنجیره ارزش.

-با تنظیم مجدد زنجیره ارزش.

پس از آن که زنجیره ی ارزش را تشکیل دادیم، می توانیم یک تحلیل هزینه ها را نیز صورت دهیم؛ پورتر ۱۰ عامل پیشران در هزینه ها را شناسایی کرده است :

صرفه جویی در مقیاس٫ ( کاهش هزینه ها به دلیل تولید انبوه)

یادگیری.

استفاده از ظرفیت ها.

ایجاد ارتباط بین فعالیتها.

ارتباط متقابل بین واحدهای کسب و کار.

درجه‌ی یکپارچه سازی عمودی.

زمان ورود به بازار.

خط مشی سازمان برای ایجاد مزیت در قیمت یا تمایز٫

موقعیت جغرافیایی.

قوانین و مقررات.

اگر شرکتی بتواند این ۱۰ عامل را بهتر از رقبایش کنترل کند و آن را مدیریت کند، دارای مزیت در قیمت خواهد شد. معمولاً زنجیره ی ارزش یک شرکت به زنجیره ی ارزش شرکتهای دیگر متصل می شود و خود عضوی از زنجیره ای بزرگتر است. در پایان بد نیست اشاره کنیم، که عده ای معتقد هستند استفاده از واژه ی شبکه به جای زنجیره بهتر است و آنها می گویند «شبکه ی ارزش» به جای « زنجیره ی ارزش»

مدل الماس پورتر

Porter-s-Diamond-original

 

مایکل پورتر در سال ۱۹۹۰ کتاب «مزیت رقابتی ملت‌ها» را ارائه کرد که در آن مدل الماس‌ یا DIAMOND MODEL در رقابت‌پذیری معرفی شده است. پورتر، مدل الماس را با مطالعه عملکرد رقابتی ده کشور توسعه یافته ارائه کرد. این مدل مبتنی بر چهار عامل است. به اعتقاد «پورتر»، این فاکتورهای چهارگانه به صورت متقابل بر یکدیگر تاثیر دارند و تغییرات در هر کدام از آنها می‌تواند بر شرایط بقیه فاکتورها مؤثر باشد. علاوه بر آن، دو عامل بیرونی دولت و اتفاقات پیش‌بینی نشده نیز بر عوامل چهارگانه تأثیر غیر مستقیم دارند و از طریق تاثیر بر آنها می‌توانند در رقابت‌پذیری نیز تاثیر گذار باشند. عوامل چهارگانه مدل الماس پورتر عبارتند از:
۱- عوامل درونی
۲- شرایط تقاضا
۳- صنایع پشتیبانی کننده
۴- استراتژی، ساختار و رقابت

مدل الماس برای تحلیل و سنجیدن رقابت پذیری ملل و گروه بندی کردن، طراحی گردیده است و یک مدل استراتژی تجارت پایدار، جهت بالا بردن قدرت رقابت پذیری می باشد که با بکارگیری و اجرای درست آن نتایج مثبتی به بار خواهد آمد.

۱- عوامل درونی به دو بخش اساسی و عالی تقسیم می گردند. بخش اساسی شامل منابع طبیعی، آب و هوا، موقعیت جغرافیایی، نیروی کار ساده و نیمه ماهر و حجم سرمایه و بدهی های یک کشور می باشد . بخش عالی نیز به زیرساخت های ارتباطی و مخابراتی و سطح تحصیلات عالی پرسنل مانند مهندسین و دانشمندان تاکید دارد.
۲- شرایط تقاضا به نرخ رشد تقاضای داخلی وابسته است. اندازه و کیفیت شرایط تقاضای داخلی، تحت تاثیر میانگین رشد سالیانه تقاضا و شاخص تحصیلات و سطح انتظارات اجتماعی می باشد.
۳- صنایع پشتیبانی کننده بر چگونگی وضعیت بنادر ، حمل و نقل هوایی بین المللی ، حمل و نقل جاده ای و ارتباطات تاکید دارد.
۴- استراتژی و ساختار صنایع ، بیان کننده میزان رقابت داخلی(در درون خود) یا رقابت خارجی (ورود به رقابت های جهانی) می باشد.

از دیدگاه پورتر، ترکیب عوامل فوق می توانند درجه رقابت پذیری ملی را تعیین نموده و شرکت های جهانی نیز تلاش دارند از مزیت رقابتی ملل در سیستم تولید جهانی بهره جویند. مطالعات نشان می دهد، مدل الماس قابلیت های کاربردی زیر را دارد:
۱- جمع آوری اطلاعات تز ساختارهای اقتصادی- اجتماعی کشورها
۲- ارزیابی اقتصادی کشورها بر حسب صنایع و بازارها
۳- طراحی استراتژی های رقابتی برای شرکت های جهانی
۴- ارزیابی کارکرد های رقابتی شرکت ها در بازارهای جهانی

مزیت الماس پورتر شامل چهار عامل می‌شود که مزیت رقابتی برای بنگاه‌ها ایجاد می‌کند. چهار گوشه این الماس شامل، شرایط عاملی، شرایط تقاضا، فضا برای رقابت/استراتژی صنعت و صنایع پشتیبان است. شرایط عاملی شامل هزینه و مقدار منابع (منابع طبیعی، منابع انسانی، منابع مالی) و زیر ساخت­ها (زیر ساخت­های فیزیکی، اجرایی، اطلاعاتی، فنی، علمی و…)؛ شرایط تقاضا، شامل مشتریان محلی، مشتریانی که در دیگر مناطق تقاضا خواهند کرد، تقاضای محلی پیش بینی نشده در بخش­های تخصص یافته؛ صنایع پشتیبان و مرتبط با صنعت نیز شامل تأمین‌کنندگان بومی و شایسته، صنایع وابسته و مرتبط رقابتی و در نهایت فضای مناسب برای رقابت و استراتژی بنگاه می‌باشد. علاوه بر این عناصر، پورتر به نقش دولت و شانس نیز اشاره می‌کند و پیشینه تاریخی و اقدامات دولتی را در توسعه یا موقعیت­یابی خوشه صنعتی مفید می اند.

پورتر مدل خود را برای تعیین اینکه بداند کدام صنایع یا بنگاه‌ها مزیت رقابتی دارند، به کار می­برد و بر نقش و اهمیت صنایع حامی و وابسته و جاذبه های ترغیبی صنایع در خوشه تأکید می کند. بنابراین این مدل برای شناسایی صنایع پیشگام در مناطق خاصی به کار خواهد رفت. وی قبول داشت که اکثر فعالیت های صنعتی در سطح منطقه رخ می­دهد، از اینروی بر شهرهای بزرگ و مناطق توجه ویژه‌ای داشت. مطالعه خوشه صنعتی شمال شرقی مینه سوتا در سال ۲۰۰۱ مطالعه بر چهار خوشه صنعتی محصولات جنگلی، خدمات بهداشتی، گردشگری و فن آوری اطلاعات (IT) نشان داد که مفهوم مزیت رقابتی مدل پورتر مانند سایر روش‌های کمی و کیفی می­تواند مورد استفاده قرار گیرد. در این تحقیق پس از استخراج اطلاعات لازم از سازمان IMPLAN، اشتغال ۵۲۸ بخش صنعتی و مدل داده-ستانده آن‌ها، از تحلیل ضریب مکانی و تحلیل تغییر سهم در تعیین صنایع رقابتی و متمرکز استفاده شد. با به کار بردن این روش ها، از مجموع صنایع، ۸ خوشه صنعتی متمایز شد. در گام بعدی، انجمن مشاورین متشکل از متخصصین و تحلیلگران توسعه اقتصاد محلی برای بررسی این ۸ خوشه و انتخاب ۴ خوشه از میان آن­ها تشکیل جلسه و بحث کردند؛ و یافته‌های خود را با مدل الماس پورتر بررسی کردند.

بر اساس معیارهای به کار رفته، رویکرد الماس پورتر چند نقطه قوت دارد: وجود شرایط عاملی و صنایع پشتیبان و وابسته، توانایی بیشتری در تمرکز جغرافیایی به ویژه برای نیروی کار ماهر و تأمین‌کنندگان ایجاد می‌کند. همچنین شرایط فضای تقاضا و صنایع رقیب با گسترش شبکه‌ها و سرمایه اجتماعی قابل سنجش است. با این وجود، نمی‌توان گفت که مدل الماس پورتر، برای شناسایی خوشه صنعتی به تنهایی روش مناسبی خواهد بود و تنها جنبه توصیفی و ادبیاتی دارد ولی در عوض استفاده از مدل پورتر برای توضیح و بررسی یافته‌های مشاهده شده در بخش‌های صنایع پیشرو در مناطق مورد مطالعه می‌تواند مفید فایده واقع گردد.

 

سه نوع استراتژي عمومي پورتر

porter-five-forces-1

 

پورتر معتقد است كه سه نوع استراتژي عمومي مي‌توان انتخاب كرد:
۱- رهبري در هزينه(Cost Leadership): هدف از اين استراتژي، كسب برتري در رقابت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا مي‌باشد. از اين رو، روش پيشنهادي پورتر، توليد در حجم زياد و با قيمت كم مي‌باشد، كه اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس(Economy of Scale) مي‌نامند.
در اين استراتژي شرکت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد مي کند که بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري کاهش يابد.
اين موضوع در مورد شركتي مصداق دارد كه داراي نرخ برگشت بالاتر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزيت‌هاي رقابتي قوي دارد. به‌هرحال اين استراتژي اغلب ارتباط زيادي با سهم بازار بزرگ يا ساير منافع ممتاز دارد، بطوري‌كه دسترسي مناسب به مواد خام و پول كافي براي خريد دارايي‌ها و لوازم مناسب، جزو مشخصه‌هاي اصلي اين استراتژي است.

۲- متمايزسازي(Differentiation): طبق اين استراتژي، محصولات و خدماتي عرضه مي‌شوندکه در صنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتي منحصر بفرد تلقي مي‌شوند. در واقع شركت وارد ساخت و بازاريابي محصولي واحد، براي بازاري بزرگ مي‌شود. راه رسيدن به استراتژي تفاوت، شامل توسعه‌ي شكل واحدي از زمينه‌ي شغلي، استفاده از تكنولوژي واحد و سرويس واحد به مشتريان يا موارد مشابه مي‌باشد. در اين استراتژي، کسب برتري رقابتي، از طريق توليد محصولي که از ديدگاه مشتريان در مقايسه با محصولات مشابه، منحصر به فرد و داراي خصوصيات ويژه باشد، صورت مي‌گيرد. ذكر اين نكته الزامي است‌كه‌ اين محصولات يا خدمات بايستي به مشترياني عرضه گرددکه نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادي نشان نمي دهند. بهتر است بدانيدكه اين استراتژي روشي براي دستيابي به سودهاي بيشتر است.

۳- تمركز(Focus): اين استراتژي اساساً تمركز بر روي يك يا چند محصول يا خدمت خاص (يا خريدار) دارد. منطق اين روش بر اين اساس بنا نهاده شده است كه توجه بر روي يك بازار و يا يك محصول، نسبت به شركت‌هايي با بازارهاي متعدد، باعث سرويس‌دهي بيشتر و دقيق‌تر خواهد گرديد. در نتيجه‌ي اين استراتژي يک برتري رقابتي نسبت به رقبا بدست خواهد آمد. براي مثال محصولاتي مانند اتومبيل‌هاي رولزرويز ، خودكارهاي كراس ، براي بازارهاي بسيار خاص طراحي شده‌اند.

پنج نيروی رقابتی پورتر Porter five forces

hqdefault

 

مايكل پورتر اين پنج عامل را در تجزيه و تحليل صنعت لازم مي‌داند. تاثير و تاثر اين پنج عامل بر روي يكديگر ماهيت و يا شدت رقابت در صنعت را مشخص مي‌نمايد. اين قدرت جمعي نيروها است‌ كه ظرفيت سودآوري‌ نهايي يك تجارت را معين مي‌نمايد. پورتر معتقد است‌ كه تمامي شركت‌ها به دنبال سود هستند و عاملي كه ميزان سود را تعيين مي‌نمايد، عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد، سودآوري نيز مشخص مي‌گردد. در اين راستا وظيفه‌ي استراتژيست‌ها، جستجوي موضعي در صنعت است‌كه در آن شركت‌ها بتوانند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود، بر آنها تأثير گذارند.
اين تجزيه و تحليل دو كاربرد دارد:
۱- اگر وارد صنعتي نشده‌ايم مي‌توانيم در مورد ورود و يا عدم ورود به صنعت تصميم‌گيري نماييم و اگر در صنعتي قرار داريم مي‌توانيم با استناد به اين تجزيه و تحليل در مورد ماندن و يا خروج از صنعت تصميم گيري نماييم.
۲- با استفاده از اين روش مي‌توانيم مناسب‌ترين و سود آورترين موقعيت را در صنعت شناسايي نماييم. مثلا به جاي توليد نوشابه‏، توليد كننده شيشه نوشابه (عرضه‌كنندگان) و يا خريدار نوشابه (خريداران) و يا توليد‌كننده‌ آب‌ميوه‌ گازدار (كالاي جايگزين) شویم.
پورتر معيارهايي را براي ارزيابي هريك از پنج عامل فوق بيان كرده است‌ كه مي‌توان به‌ وسيله آنها اين عوامل را ارزيابي نمود:

الف. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه‌زني خريداران:
۱- تعداد خريداران: هر چه تعداد خريداران زيادتر باشد، قدرت چانه‌زني خريداران كاهش مي‌يابد، زيرا اگر آن‌ها كالا را نخرند، فرد ديگري آن را مي‌خرد.

۲- قدرت ادغام عمودي پسرو خريدار: اگر خريدار قدرت ادغام عمودي پسرو داشته باشد، يعني توان اين‌كه واحد قبل از خود در صنعت را بخرد و يا بسازد، قدرت چانه‌زني آن بالا ميرود. مثلا توليدكننده‌ي خودرو، اگر توان ساخت قطعات را داشته‌باشد، مي‌تواند از قدرت چانه‌زني بالاتري در مقابل قطعه ساز برخوردار باشد. يعني اگر قطعه‌ساز قيمت بالاتري را پيشنهاد دهد توليدكننده مي‌تواند تهديد به ساخت قطعات نمايد.

۳- ميزان حياتي بودن محصول: هر چه محصول براي خريدار بااهميت تر باشد قدرت چانه‌زني ما به عنوان خريدار بالا مي‌رود و هر چه محصول حياتي‌تر باشد (مانند انرژي هسته اي، نفت، دارو) قدرت چانه‌زني پايين مي‌آيد.

۴- حجم خريد: هرچه حجم خريد خريداران بالاتر باشد قدرت چانه‌زني آن‌ها افزايش و هر چه حجم خريد خريداران كمتر باشد، قدرت چانه‌زني آن‌ها كاهش مي‌يابد.

۵- ميزان اطلاعات خريدار از نحوه توليد و ساير اطلاعات فني مربوط به محصول و يا فرايند: اگر خريدار اطلاعات كاملي از موارد فوق داشته باشد، قدرت چانه‌زني خريدار افزايش مي‌يابد. البته در هر يك از موارد فوق فرض مي شود عوامل قبلي ثابت فرض شده و تنها عامل مورد بحث تغيير مي‌يابد.

 

ب. معيارهاي ارزيابي قدرت چانه‌زني عرضه‌كنندگان:
۱- تعداد عرضه کنندگان: هرچه تعداد عرضه‌كنندگان افزايش مي‌يابد، قدرت چانه‌زني آن‌ها كاهش مي‌يابد زيرا اگر اين عرضه‌كننده كالا را به‌فروش نرساند ما مي‌توانيم از يك عرضه‌كننده ديگر آن كالا را بخريم، بنابراين قدرت چانه‌زني عرضه‌كننده كاهش مي‌يابد.

۲- تعداد محصولات جايگزين عرضه‌كننده: هرچه تعداد محصولات جايگزين عرضه‌كننده كمتر باشد، قدرت چانه‌زني عرضه‌كننده بالا مي رود و هرچه تعداد محصولات جايگزين عرضه‌كننده بيشتر باشد، قدرت چانه‌زني عرضه‌كننده پايين مي‌آيد.

۳- فروش عمده عرضه‌كننده: اگر عرضه کننده فروش عمده انجام میدهد، قدرت چانه‌زني آن كاهش مي‌يابد.

۴- ميزان تمايز بين محصولات عرضه‌شده: اگر تمايز بين محصولات عرضه‌كننده بالا باشد، قدرت چانه‌زني بالا مي رود.

۵- ميزان هزينه‌هاي ثابت عرضه‌كنندگان: هر چه هزينه‌هاي ثابت عرضه‌كنندگان بالاتر باشد، قدرت چانه‌زني آن‌ها كاهش مي‌يابد. علت اين امر آن است‌كه عرضه‌كننده به خاطر هزينه اوليه بالا ، حاضر نيست به راحتي از بازار خارج گردد و مي خواهد محصول خود را هر طوري كه هست، بفروشد.

۶- قابليت ادغام عمودي پيشرو: اگر عرضه‌كننده قدرت ادغام عمودي پيشرو بالاتري داشته باشد و توانايي خريد و يا ساخت واحد بعد از خود در زنجيره عرضه را داشته باشد، قدرت چانه‌زني عرضه‌كننده بالا مي رود.

 

پ. معيار ارزيابي قدرت جايگزيني كالاهاي جايگزين:
هر چه كالايي آسان‌تر جاي كالاي ديگر را بگيرد، قدرت جايگزيني آن كالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بيشتر مي شود.
به‌طور اساسي دو عامل بر سهولت جايگزيني موثرند:
۱- هزينه
۲- عملکرد
كالايي راحت‌تر جايگزين كالاي ديگر مي‌شود كه هزينه كمتر و عملكرد بالاتري داشته باشد. مثلا موتورسيكلت جايگزين سواري در جاده نمي‌شود زيرا عملكرد موتورسيكلت پايين‌تر از سواري است. بطور كلي هر كالايي كه سود بيشتري داشته باشد، علاقه‌مندي براي توليد جايگزين‌هاي آن بيشتر است.

 

ت. معيار ارزيابي قدرت تهديد تازه واردها:
رقباي جديد با ورود خود به صحنه‌ي رقابت، علاقه به كسب سهم بازار داشته و در نهايت ظرفيت‌هاي جديدي ايجاد مي‌نمايند. بطور كلي اين نيرو شامل عواملي است كه امكان وارد شدن رقباي جديد به عرصه‌ي رقابت در صنعت را تسهيل نموده و يا بالعكس آنرا مشكل مي‌سازد. در چنين شرايطي اگر موانع ورود تازه واردين زيادتر باشد، تازه واردين فشار زيادي را بايد از سوي رقباي تثبيت شده خود تحمل نمايند. شدت تهديد ناشي از ورود رقباي جديد به عوامل زير بستگي دارد:
۱- سرمايه مورد نياز: اگر سرمايه مورد نياز براي ورود به يك صنعت زياد باشد، افراد كمتري وارد آن صنعت شده و قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي‌يابد.

۲- دسترسي به كانالهاي توزيع: هرچه دسترسي به كانالهاي توزيع براي تازه واردها راحتتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها افزايش مي‌يابد ( نوشابه ) و هرچه دسترسي به كانالهاي توزيع مشگلتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي‌يابد (مانند ورود به ساخت كالاهاي دارويي )

۳- متيازات ويژه: هرچه افراد موجود در صنعت داراي امتيازات ويژه بيشتري باشند ( نام تجاري معتبر، سابقه نيك و غيره ) قدرت تهديد تازه وادها كمتر مي گردد مانند كوكاكولا كه در صنعت نوشابه داراي نام تجاري معتبر است و هر كسي نمي تواند به سادگي در اين صنعت وارد شده و با كوكاكولا رقابت نمايد.

۴- ميزان تمايز: هرچه تمايز در يك صنعت بيشتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها كمتر مي شود. مثلا كسي نمي تواند وارد صنعت خودرو شود اما افراد به راحتي مي توانند وارد صنعت گچ شوند.

۵- منحني يادگيري يا تجربه: طبق اين منحني هر چه زمان بيشتري مي گذرد هزينه ما در يك صنعت كاهش مي‌يابد زيرا هر چه زمان بيشتري مي گذرد، تجربه ما در صنعت بيشتر مي شود و مي توانيم هزينه هاي خود را در صنعت كاهش دهيم.هرچه صنعت داراي منحني يادگيري بالاتري باشد، يعني زمان بيشتري طول بكشد تا بتوانيم خود را به نقطه Min هزينه در آن صنعت برسانيم، قدرت تهديد كمتر مي‌شود زيرا زمان زيادي لازم است تا قادر باشيم در آن صنعت تجربه كسب نموده و هزينه‌ي خود را كاهش داده و در نهايت با ساير شركت‌ها رقابت نماييم.
۶- سياست هاي دولت: هر چه دولت در ورود تازه واردها سخت‌گيري بيشتري نمايد، قدرت تهديد تازه واردها كاهش مي‌يابد و هرچه آسان‌تر بگيرد قدرت تهديد تازه واردها افزايش مي‌يابد. به عنوان مثال اگر دولت جهت ايجاد كارگزاري بورس قوانين سختي را وضع نمايد، بنابراين قدرت تهديد تازه واردها كاهش خواهد يافت.

 

ث. معيار ارزيابي قدرت رقابت رقباي موجود:
غالباً قويترين نيروي رقابتي است و شدت ضعف آن بستگي به عواملي به شرح ذيل دارد:
۱- همترازي رقبا: هرچه رقباي موجود در يك صنعت مشابه تر باشند ( از نظر سرمايه، تعداد پرسنل، قيمت، تكنولوژي، كيفيت، حجم توليد و . . . ) قدرت رقابت در آن صنعت بيشتر مي گردد.

۲- تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در يك صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت بيشتر مي گردد.
۳- هزينه ثابت: هر چه هزينه ثابت در صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت در آن صنعت بيشتر ميگردد.
۴- موانع خروج: هر چه موانع خروج از صنعت بيشتر باشد ( سياست هاي دولت، سرمايه سنگين، . . . ) شدت رقابت بيشتر مي گردد.
۵- هزينه تبديل: هر چه هزينه تبديل در يك صنعت بيشتر باشد، شدت رقابت بيشتر مي گردد.

در صحنه رقابت بين شركت‌هاي رقيب، برخي راه‌كارهاي مورد استفاده براي رقابت عبارتند از:
– قيمت پايين
– كيفيت بالا
– كاربردهاي بيشتر محصول
– خدمات قبل و بعد از فروش
– ضمانت محصول
– شبكه بهتر توزيع، عمده فروشي و خرده فروشي محصول
– قابليت بيشتر در نوآوري و يا تقليد