نخستین همایش ملی نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر

از من دعوت شده تا در یکی از پنلهای مدیریتی روز اول نخستین همایش ملی نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر حضور داشته باشم.
باعث خوشحالی بنده خواهد بود اگر بتوانم با وبلاگ نویسان محترمی که در زمینه تعمیرات و نگهداری می نویسند و در آنجا حضور خواهند داشت از نزدیک دیداری داشته باشم.
گرچه صبح اول باید در جلسه هیئت حل اختلاف دارایی که برایمان وقت تعیین نموده اند شرکت کنم و اگر به موقع تمام شود خودم را برسانم، ولی امیدوارم تاخیر نداشته باشم.
قبلا از لطف و بزرگواری دست اندرکاران این همایش که بنده را قابل دانسته اند تشکر میکنم.

پ.ن: حیف است این مطلب را نخوانید.


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید

مردم متعهد ترند یا دولت؟

نمیدانم تا به حال فرصتی پیش آمده است که کارخانه ای را از نزدیک ببینید یا نه.
ماشین آلات مختلفی که مشغول به کار هستند و برای انجام کار جاری تنظیماتی روی آنها صورت گرفته است.
در نظر بگیرید که وقتی برق قطع میشود چقدر ضایعات و کالای نیمه ساخته معیوب روی هر دستگاه باقی میماند؟
تا بیایی دوباره مواد ناقص آسیب دیده را از دستگاه خارج کنی و دستگاه دوباره تنظیم شود و … حتی در برخی دستگاهها ماشین باید تا درجه خاصی گرم شود و آماده شود و … کلی زمان صرف میشود.
فکر میکنید چقدر هزینه روی دست شرکتها باقی میگذارد؟
مشاغلی نظیر دندانپزشکان و … هم که مستقیما سر و کارشان با برق است بسیار زیادند.
اصلا فرض کنیم من نوعی فردی علاف و بیکار هستم. آیا دولت قبول میکند قبض برقم را یکروز دیرتر پرداخت کنم؟ اگر تاخیر کنم و به تعهدم عمل نکنم برقم قطع نمیشود؟
چند پست قبل تر خواندید که اداره آب بابت تجدید قرارداد!! از ما چند میلیون پول گرفت.
این سوال برایم مطرح شده است که من نوعی علاف و بیکار مگر مشترک برق نیستم؟ وقتی برق قطع میشود آیا اداره برق نباید متعهد به جبران خسارت ناشی از عدم ارائه سرویس مناسب باشد؟
ظاهرا تعهد دولت کمتر از مردم است چرا که ما متعهدیم حتما سر موقع پول قبض برق را بپردازیم ولی دولت تعهدی ندارد سرویس خوبی بدهد و اعتراض هم به جایی نمیرسد.
حال اگر فرض کنیم در این میان من شغلی داشته باشم که با قطع برق نتوانم کارم را انجام دهم چه کسی زیان ساعات بی برقی با به عبارتی بی کاری مرا جبران خواهد کرد؟
آیا باید برای کاری ۸ ساعته که به علت قطع دو ساعته برق معادل ۶ ساعت کار کرده ام به اندازه هزینه های ۸ ساعت کاری سازمان هزینه های محصول را محاسبه کنم و به مردم اجحاف کنم؟
به هر حال حقوق پرسنل و اجاره محل که کاری به برق ندارند.
بگذریم از اینکه قطع و وصل برق ممکن است چه صدماتی به وسائل برقی همین شرکتها یا حتی منازل وارد کند.
البته هم بحث قطع برق این روزها در جریان است و هم بیچاره وزارت نیرو دیوارش کوتاه بود که من در موردش نوشتم. خود شما صدها سازمان (راستی چرا اینقدر سازمان داریم؟) دیگر را میتوانید نام ببرید که تعهد زیادی در متولیان آنها نسبت به مردم احساس نمیشود.

ظاهرا فیلتر شدن وبلاگم مرتفع شده است. البته اگر این بار به خاطر این پست فیلترش نکنند..

برای حسن ختام بد نیست آمارهایی که جناب آقای عاقلی درج نموده اند را مطالعه کنید.
و صد البته حیف است که این یادداشت بسیار جالب جناب آقای امیراحمدی عزیز را نخوانید
ضمنا این لینکهای اشتراکی که در زیر پستها اضافه شده اند کاری است از وبلاگ وب ۳ که در اینجا از راهنمایی های ایشان تشکر میکنم. علیرغم اینکه قالب وبلاگم کلاسیک است ولی کدهای ایشان برای بلاگر جدید است برخی از لینکها ممکن است درست کار نکنند که قبلا تارفع کامل آنها از شما عزیزان پوزش میخواهم


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید

خائن!؟

گاس هيدينگ مربي هلندي تيم ملي روسيه، تيم ملي كشورش هلند را در بازي هاي قهرماني اروپا شكست داد.
برخي به او لقب خائن داده اند.
به نظر شما اگر باعث ميشد روسيه ميباخت خائن نبود؟
در هر صورت به او لقب خائن تعلق ميگرفت.
حرفه اي شدن و رفتار حرفه اي داشتن واقعا سخت است.

با خودم فكر ميكردم اگر با مولينكس باعث ميشدم مثلا پارس خزر در بازار عقب رانده شود خائن بودم؟

شتاب پيش از شناخت و درنگ پس از آگاهي نشانه ضعف و ناداني است. علي (ع)

راستي آيا اگر كس ديگري اين جمله را ميگفت عميقا به آن مي انديشيديم؟
يعني عقلمان به چشممان است؟

پ.ن: راستي انگار وبلاگم در سپنتا فيلتر شده است. با پارس ان لاين توانستم وارد شوم. لطفا اگر شما هم اينجا را فيلتر شده ديديد به من خبر دهيد


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید

تغيير ۱۰ برابر

همانگونه که قول داده بودم ادامه پست قبلی را ارسال میکنم که البته بخشی از مقاله خودم در کنفرانس مدیریت هم هست و به عبارتی دیگر شالوده سخنم در این موضوع میباشد.
اجازه میخواهم (جسارتا) این پست را تقدیم کنم به دوست عزیزم جناب آقای مهندس اطاعت که علیرغم اینکه کمتر از یکسال است که از نزدیک یکدیگر را دیده ایم و قبلا به صورت مجازی با هم آشنا بوده و در تماس بودیم، بسیار شیفته نجابت، اصالت و شخصیت و ادب ایشان شده ام و ایشان خوشبختانه هواره بنده را مورد لطف و توجه خود قرار داده اند که امیدوارم روزی بتوانم ذره ای از محبتهایشان را جبران کنم و آرزو میکنم همواره به وسعت قلبشان از نعمتهای الهی بهره مند باشند. در نهایت چون هر چقدر از شخصیت ایشان تعریف کنم باز کم گفته ام ترجیح میدهم به همین خلاصه اکتفا کنم.
باعث افتخار و سربلندی من است که به واقع و بدون تعارف تک به تک عزیزان و بزرگوارانی که بنده افتخار ارتباط با آنها را چه به صورت حضوری یا تلفنی و یا مجازی و ازطریق وب یافته ام هر کدام شخصیتی منحصر به فرد و بسیار محترم هستند که همواره در طول زندگیم رفتارهای بسیاری را از آنان یاد گرفته ام. این پستم را تقدیم به همه شما میکنم و از دور صورت ماهتان را میبوسم.

و اما تغییر ۱۰ برابر:

درست است كه كسب و كارها از جنبه‌هاي مختلف فناوري، مشتري، رقبا، قوانين و مانند آن در حال تغيير بودند، اما تغيير در همه عوامل مؤثر بر كسب و كار يكسان و يكنواخت نبود بلكه در اين ميان عاملي وجود داشت كه تأثير آن بر كسب و كار فوق‌العاده زياد بود. اندي گرو، مدير عامل سابق شرك اينتل، اين وضعيت را تغيير ۱۰ برابر (۱۰x Change) تعبير مي‌كرد، به اين معنا كه تأثير برخي از اين عوامل بر تغيير، ۱۰ برابر ديگر عوامل است. هنگامي كه اين تغيير ۱۰ برابر پديدار شود، اساس كسب و كار را دگرگون مي‌سازد و چه بسا آن را از بين ببرد. نمونه‌هاي زيادي از تأثير اين عامل تغيير ۱۰ برابر، در حوزه‌هاي مختلف مي‌توان ذكر كرد:

۱-. در جنبه اجتماعي
الف- وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر، بسياري از مناسبات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و حتي مديريتي را در دنيا دگرگون كرد. مقايسه شرايط قبل و بعد از اين حادثه، بوضوح شدت تأثير را عيان مي‌سازد.
ب- وقوع بيماري فراگير سارس در آسياي جنوب شرقي، اختلال شديدي را در موضوع گردشگري و نيز تهيه، توليد و توزيع مواد اوليه محصولات دامي و گوشتي پديد آورد.

۲-. تغييرات بازار
الف- تغييرات شديد و جابه‌جايي صاحبان نفوذ در حوزه بازار خودرو، نمونه واضحي از تغييرات بازار است. كاهش نقش جنرال موتور و بويژه فورد در صحنه جهاني و حتي در امريكا، رشد و گسترش تويوتا و نفوذ آن در بازارهاي متعدد و از جمله بازار امريكا و ظهور و حضور خودروسازان اسيايي نظير چين و كره، بخشي از تغييرات پديد آمده در اين حوزه است.
ب- مقايسه سهم بازار دو شركت رقيب هواپيماسازي و ايرباس نمونه ديگري از اثر تغيير بازار است. در فاصله سال‌هاي ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۴، ايرباس با رشد صعودي، بوئينگ را پشت‌سر گذاشت. اين در حالي است كه پس از سال ۲۰۰۴، روند برعكس شد و بوئينگ رشد بهتر و بيشتري را تجربه كرد.

۳-. افت شديد قيمتالف- ورود DVD به عرصه بازار مصرف و گسترش سريع آن باعث افت شديد قيمت آن شد. اگر در سال ۲۰۰۰، ارزش DVD را ۱۰۰ در نظر بگيريم، سال بعد به ۵۳ و در سال ۲۰۰۵ به ۱۵ واحد افت كرد.

سازگاري با تغييربنابراين در چنين مواردي، بهبود مستمر به تنهايي كافي نيست بلكه لازم است كسب و كار تغيير كند. اين رويكرد جديد كه در سال ۶-۱۹۹۵ مطرح شد، باز هم نگرش نسبت به مفهوم كيفيت را دگرگون ساخت:
كيفيت عبارت است از سازگاري با تغيير (Fitness to change)
اندي گرو بر اين باور است كه اگر تغييرات ۱۰ برابر روي دهد، بايد كسب و كار را عوض كرد و از كسب و كار A به كسب و كار B رفت، در غير اينصورت ادامه كسب و كار A منجر به افت، سقوط و نابودي آن خواهد شد، چنانكه بسياري از شركت‌هاي معروف و شناخته شده كه حتي در زمان خود بهترين كيفيت‌هاي محصول و خدمات را ارائه مي‌دادند به دليل عدم سازگاري با تغيير اساسي در حوزه كسب و كار خود، از بين رفتند و امروزه در دنياي كسب و كار مطرح نيستند.

با توجه به نكاتي كه تاكنون ارائه شد، سه نوع رويكرد مشخص را مي‌توان در نظر گرفت:
۱-. رويكرد كنترلي: اين رويكرد، مبتني‌بر كنترل استانداردها و حفظ وضع موجود است و در آن هيچ‌گونه مكانيسمي براي بهبود مستمر فرايندها ديده نشده است. دهه‌هاي ۱۹۳۰ تا ۱۹۵۰ عرصه حضور چنين رويكردي بود كه كاملاً با فضاي «توليد انبوه»۱۰ همخواني داشت.
۲-. رويكرد بهبود: اين رويكرد مبتني‌بر استفاده از ابزار، شيوه‌هاي حل مسئله، كنترل فرايند و بهبود مستمر فرايند در جهت تأمين نيازهاي آشكار و پنهان مشتري بود. در دهه‌هاي ۱۹۶۰ تا ۱۹۸۰ كه مفهوم «استفاده» محوري، «هزينه» محوري و «نياز پنهان» محوري حاكم بود اين رويكرد وجود داشت.
۳-. رويكرد جهشي: اين رويكرد مبتني‌بر پيش‌بيني و توجه به تغييرات، بويژه تغييرات بسيار تأثيرگذار و تعيين‌كننده (تغيير ۱۰ برابر) و سازگاري با آن از طريق تغيير كسب و كار بود.
اندي گرو مي‌گويد اگر تغيير ۱۰ برابر روي دهد، كسب و كار شما در معرض سقوط قرار خواهد گرفت. ممكن است بتوان با تلاش و خلاقيت نيروي انساني يا حمايت دولتي تا حدي اين سقوط را به تأخير افكند، اما سقوط به هر حال و در زماني رخ خواهد داد. بنابراين بسيار مهم است كه بدانيم كسب و كار ما در كجاي منحني قرار دارد و چه تدبيري براي بقا و تداوم رشد آن بايد انديشيد.

كسب و كار به سه طريق تغيير مي‌كند: ۱. تغيير مشتري ۲. تغيير فناوري ۳. تغيير زنجيره تأمين.

در هر مورد مي‌توان مثال‌ها و نمونه‌هاي متعددي را مطرح كرد. در دنياي رايانه، زماني در رايانه‌هاي بزرگ شركت‌هايي نظير IBM و UNIVAC پيشتاز بودند، اما با عرضه رايانه‌هاي كوچك آن شركت‌ها مشتري خود را از دست دادند و شركتي مانند DEC، پيشتاز عرضه كسب و كار شد. پس از آن رايانه‌هاي شخصي (PC)، مشتريان خاص خود را يافت. اینکه PC شرکت IBM را به پیسی انداخت!!
نمونه ديگر مي‌تواند شركت ژاپني توليد كننده خميردندان باشد كه پس از بهبودي كه در كار خود پديد آورد به عرصه صادرات وارد شد، اما اين به معناي مديريت جهشي نيست. اين شركت سپس به كلي عرصه كسب و كار را تغيير داد و از توليد كالاي مصرفي به ارائه خدمات مهندسي در عرصه فروش و عرضه مواد اوليه و ماشين‌آلات توليد خمير دندان روي آورد و مديريت جهشي را اعمال كرد.
با تغيير فناوري نيز كسب و كار مي‌تواند دگرگون شود. شركت‌هايي از حوزه توليد و عرضه سبزيجات به توليد صنعتي قارچ روي آوردند و توليدكنندگاني در حوزه ليوان‌هاي شيشه‌اي به توليد صنعتي لنز، فيلتر، پرژكتور و تجهيزات روشنايي پزشكي وارد شدند. تغيير در زنجيره تأمين نيز كسب و كار را تغيير مي‌دهد. شركت ژاپني ASKUL، توليدكننده لوازم‌التحرير، با حذف واسطه‌ها، عرضه مستقيم را آغاز كرد و سپس به دنياي خدمات و تجهيزات پزشكي وارد شد.


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید

مقايسه رويكردهاي مختلف

در ادامه پست قبلی سه رويكرد اصلي مديريت كه تحت عناوين كنترلي، بهبود و جهشي ذكر شد از جنبه‌هاي مختلف قابل مقايسه با يكديگر است:

۱. از جنبه تغيير: مديريت كنترلي مبتني‌بر توجه به استانداردها است. در مديريت بهبود، كسب و كار، تغيير نمي‌كند و همان كسب و كار با انجام بهبودهايي در فرايند به پيش مي‌رود، اما در مديريت جهشي كه بر ارزش‌آفريني و ارزش‌افزايي استوار است، كسب و كار تغيير مي‌كند. قرار داشتن در درون مرزها و چارچوب كسب و كار قبلي، مديريت جهشي نيست. اين كار مديريت است كه بداند و تعيين كند كه چرخش‌هايي از كسب و كار، تغييرناپذير باقي مانده‌اند.

۲. از جنبه نحوه تفكر و رفتار: مديريت كنترلي تنها به ديده‌ها استناد مي‌كند. آنچه براي او مهم است اطلاعات عددي و مبتني‌بر شواهد عيني است. بخش اندك كوه يخي كه از فراز آب نمايان است براي او حجت است. در مديريت بهبود به بخش ناديدني و زيرين كوه يخ شواهد نيز اعتنا مي‌شود، اما در اينجا نيز يك «فرايند منطقي» كه مبتني‌بر عكس‌العمل و انفعال است ديده مي‌شود. در حالي كه در مديريت جهشي، فرايند تفكر، فعال و شهودي است و تنها به ديده‌ها يا ناديده‌ها اكتفا نمي‌شود، ناشناخته‌ها را نيز در نظر مي‌گيرد و آن، چيزي است كه در وراي بخش ناديدني كوه يخ شواهد موجود است. ذهنيت مديريت جهشي بر توجه به ريسك استوار نيست. اگر قرار باشد محاسبات دقيق خطرپذيري رعايت شود هيچ‌گونه جهشي رخ نخواهد داد. تفكر جهشي تفكري ماوراي ذهنيت عقلاني صرف است. در اين جا پاي شهود و درك باطني و تشخيص تجريدي به ميان مي‌آيد.

۳. از جنبه مشاركت: در رويكرد كنترلي، حضور افراد در محل انجام كسب و كار مطرح است. اين حضور، حضوري فيزيكي و بدني (body) است. در مديريت مبتني‌بر بهبود، افراد درگير كسب و كار هستند، يعني علاوه‌بر حضور فيزيكي و بدني، حضور و مشاركت فكري (mind) نيز وجود دارد. اين مسئله باعث مي‌شود تعهد و خودانگيزگي در افراد پديد آيد، گرچه اين ميزان مشاركت براي انجام مديريت جهشي هنوز كافي نيست. در رويكرد جهشي، علاوه‌بر حضور، درگير بودن و تعهد، وقف كردن خود براي هدف نيز وجود دارد. اين وراي خودانگيزگي و ذهنيت عقلاني است. در اينجا با عبور از مرزهاي عقلانيت، مرزهاي عشق رخ مي‌نمايد.

۴. از جنبه منطق كسب و كار:
براي دست‌يابي به درآمد، دو بهبود پلكاني لازم است. ابتدا كيفيت مطلوب است. اين امر است كه به رضايت مشتري مي‌انجامد و كسب درآمد را پديد مي‌آورد. درآمد از دست مشتري براي كسب و كار حاصل مي‌شود و نه حكومت. در رويكرد كنترلي، استانداردسازي مبناي كار است كه به كنترل همه فرايند مي‌انجامد و از آن جا درآمد حاصل مي‌شود، اما در رويكرد جهشي، مبناي كار، نوآوري است. اين نوآوري به خلق ارزش جديد مي‌انجامد. همين امر، ارزش اجتماعي جديد مي‌آفريند و كسب درآمد را در پي دارد.

۵. از جنبه نگاه به ماهيت انسان:
رويكرد كنترلي از لحاظ نگاه انساني مبتني‌بر تئوري X است، زيرا در اين ديدگاه، انسان خطاكار فرض مي‌شود. در حالي كه در رويكرد بهبود، انسان‌ها خواهان توسعه خود هستند. نوع نگاه به انسان در اين رويكرد بر پايه تئوري Y استوار است. در رويكرد جهشي، نگاه به انسان براساس تئوري Z است كه در آن انسان مي‌تواند از نيازهاي طبيعي و
عقلاني خود عبور كند و به مرحله فراتر از عقل يعني عشق به كار برسد.

۶. از جنبه اطلاعات:
در رويكرد كنترلي، تمامي اطلاعات از نوع عددي، شكلي و نموداري است. ابزار مناسب در اين زمينه، آمار و مقايسه‌هاي آماري است.
در رويكرد بهبود، اطلاعات از نوع زباني است. بنابراين بايد در تفسير، تعبير و شناخت آن به جنبه معناشناسي نيز توجه داشت. در رويكرد جهشي، اطلاعات زباني با اطلاعات تصويري، ديداري و مشاهده‌اي آميخته مي‌شود.

۷. از جنبه مديريتي:
رويكرد كنترلي، فرايند محور است. رويكرد بهبود، اين جنبه را با مديريت در هم مي‌آميزد. به همين دليل «كنترل كيفيت فراگير» (TQC)، به «مديريت كيفيت فراگير» (TQM) تبديل مي‌شود. رويكرد جهشي علاوه‌بر جنبه مديريتي، بر تغيير و تحول تكيه دارد و رهبري تحول را مورد نظر قرار مي‌دهد. در رويكرد اول، اگر «كنترل» نداشته باشيم از بين مي‌رويم. در رويكرد دوم، اگر «بهبود» نداشته باشيم از صحنه كنار مي‌رويم و در رويكرد سوم اگر «تغيير و تحول» نداشته باشيم، نابود مي‌شويم.

این پست و پست قبلی مقدمه ای بود برای پست بعدی که به عنوان بخش پایانی این موضوع در پست بعدی خواهم نوشت. لطفا مطالعه نمایید

پ.ن: دیروز به دعوت انجمن مدیریت ایران در نشستی که به منظور معرفی طرح تحول راهبردی علم و فن آوری کشور توسط آقای دکتر فصیحی ارائه شد شرکت کرده بودم. گرچه مانند بسیاری از طرح های کلان اولا خیلی کلان بود (یعنی حتی اگر از اقبال خوبی برخوردار بود مم کن بود در نهایت پس از صرف میلیونها تومان از بودجه مانند تکفا شود) و دوما حالا حالاها کار داشت و سوما صرفا با دید مهندسی و بدون نگاه و رویکرد مدیریتی و اجرایی طراحی شده بود، ولی حسن بزرگی که داشت دیدارم با بسیاری از دوستان و اعضای انجمن تازه شد. از جمله اینکه دو تن از این عزیزان یعنی جناب آقای دکتر باران دوست و جناب آقای مهندس دولتی وبلاگ نویس هم بوده اند و من بی خبر بودم!!
حتما به سایتهایشان سری بزنید.


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید

سير تحول مفهوم كيفيت

بالاخره ساعت ۴ نصف شب فرمت و اصلاحات دومین مقاله ام را تمام کردم و به پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت فرستادم که با کد ۱۱۲ مشخص شده است. مقاله قبلی که در اصل معرفی مدلم بود با کد ۹۸ مشخص شده است.
بعد از ارائه در کنفرانس حتما مقاله را در اختیارتان قرار خواهم داد و بیشتر به آن میپردازم چون فکر میکنم یکی از مسائل مهم در مبحث رهبری سازمانها میباشد و مایلم روی آن با هم همفکری و بحث و تبادل نظر کنیم.
در اصل قرار بود مقاله من همین یکی باشد ولی بعد فکر کردم فرصت خوبی است که مدلم را هم ارائه کنم و این طوری شد که اونطوری شد و گرنه من کجا و دو مقاله با هم کجا.
فعلا علی الحساب این مطلب را که به خواندنش می ارزد و البته در مقاله ام هم نیست را بخوانید خالی از لطف نیست تا بعد در مورد اصل ماجرا صحبت کنیم.

مفهوم كيفيت در ژاپن، پس از جنگ جهاني دوم تاكنون بسيار تغيير كرده است. ژاپني‌ها ابتدا مفهوم كيفيت را از ذهن و زبان ادوارد دمينگ دريافتند كه در دهه ۱۹۵۰، آن را چنين تعريف كرد:

۱. استاندارد محوري
كيفيت، عبارت است از سازگاري و انطباق با استاندارد۴.اين بدان معنا بود كه در يك فرايند، اگر محصول نهايي بر استانداردهاي مورد نظر منطبق بود، پذيرفته مي‌شد و در غير اين صورت، پذيرفته نمي‌شد.
اشكالات اساسي به اين نگرش چنين است:
۱. بهبود فرايند در اين ديدگاه، ناديده گرفته شده است.
۲. هيچ‌گونه كنترلي بر ورودي‌هاي فرايند وجود ندارد.
۳. مفهوم «بازار» ناديده انگاشته شده است.
۴. كيفيت بهتر به مفهوم در نظر گرفتن و رعايت مرزهاي تنگ‌تر و در نتيجه افزايش قيمت است.

۲. استفاده محوري
در دهه ۱۹۶۰، براي جبران كاستي‌هاي نگرش پيشين به كيفيت، تعريف كيفيت به صورت زير مطرح شد: كيفيت عبارت است از سازگاري بهتر و راحت‌تر در استفاده۵.
موضوع استفاده سهل‌تر و راحت‌تر از محصولات، زماني مطرح شد كه به «مشتري» توجه خاص صورت گرفت. در اينجا گفته شد كه كيفيت از مشتري شروع مي‌شود. مشتري به عنوان محور «تحقيقات بازار» مورد توجه قرار گرفت تا بتوان «نيازها»ي او را شناخت و پس از آن با «طراحي» «محصول» مناسب، آن را به «فروش» رساند و «خدمات» مناسب پس از فروش را نيز ارائه داد.
آنچه همه اين «كاركردها»۶ را به هم پيوند مي‌داد و يكپارچه مي‌كرد «كيفيت» بود. بنابراين مفهوم «كنترل كيفيت فراگير» (TQC) ارائه شد. كيفيت فراگير (TQ) به معناي يكپارچه‌سازي تمامي آن عوامل بود تا بتوان نياز مشتري را رفع و او را خوشحال كرد.

در اينجا نيز مشكل «هزينه» اتفاق افتاد و مشخص شد كه در نظر گرفتن مشخصه‌هاي گوناگون محصول براي استفاده سهل و مناسب مشتري و افزايش كيفيت آن، مستلزم افزايش هزينه و قيمت است. در اين دهه بود كه شركت‌هاي مطرح نظير نيكون در عرصه عكس و عكاسي به دليل افزايش قيمت‌هايشان ورشكسته شدند و در مقابل، شركت‌هايي نظير كانن و مينولتا وارد بازار شدند.

۳. هزينه محوري
فشار قيمتي كه با فشار ناشي از شوك كاهش قيمت نفت در دهه ۱۹۷۰ همراه بود باعث شد كه در اين دهه، مفهوم كيفيت دگرگون و به صورت زير مطرح شود:
كيفيت عبارت است از سازگاري با هزينه۷.
اين مفهوم از آن‌رو دنبال مي‌شد كه افزايش كيفيت بايد با كاهش هزينه همراه باشد. بر اين اساس، پيش‌گيري از بروز عيب و ضايعه در محصول نهايي و خط توليد مورد توجه قرار گرفت. دست‌يابي به سيستم بدون نقص به اين معنا بود كه در هر مرحله كاري فرايند در صورت بروز هرگونه خطا و نقص، بازخورد لازم براي رفع آن گرفته شود به‌گونه‌اي كه محصول نهايي نياز به كنترل نداشته باشد. اين كار، مستلزم دو امر بود:
۱. استفاده از ابزار مختلف كيفي براي يافتن مشكل و سپس حل مشكل كه خود پايه ابتداي بهبود مستمر است.
۲. استفاده از فعاليت‌هاي گروهي گروه‌هاي كوچك بهبود در زمينه كيفيت (QCC).
در اين دهه بود كه ابزاري نظير: پارتو، هيستوگرام، نمودارهاي كنترلي، نمودار علت و معلول و نظاير آن به وفور در جهت حل مسائل به‌كار گرفته شد. تمامي افراد درگير در توليد محصول نيز مسئوليت كيفيت را به دوش گرفتند و به صحنه حذف عيوب و خطا وارد شدند. ديگر كسي معتقد نبود كه بهبود، صرفاً شغل و وظيفه مدير يا براي مثال مهندس است.

۴. نياز محوري
در دهه ۱۹۸۰ با ظهور كشورهايي نظير: كره‌جنوبي، سنگاپور، هنگ‌كنگ و چين در عرصه بازار، محصولاتي عرضه مي‌شد كه همان كيفيت مطلوب را دارا بود، اما ارزان‌تر توليد مي‌شد. در اين دهه، مفهوم كيفيت به صورت زير تغيير كرد:
كيفيت عبارت است از در نظر گرفتن نيازهاي پنهان مشتري۸.
هنگامي كه شركت سوني در اين دهه، واكمن را به بازار مصرف عرضه كرد، مشخص شد كه نياز پنهان و ناديدني آدميان، به نحوي توسط اين شركت شناسايي و محصول مناسب براي رفع آن نياز ارائه شده است. در اين زمان، مشتري صرفاً به دنبال اين نبود محصولي كه مي‌خرد مطابق استاندارد باشد، استفاده از آن راحت باشد يا ارزان‌قيمت باشد، بلكه او دوستدار و خواستار «ارزش افزوده» بود، چيزي كه او را از خريد مصول مشعوف كند.


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید

سورپرایز بعد از سورپرایز

روزنامه همشهری سه شنبه ۲۱ خرداد ۸۷ در صفحه ۴ بخشهایی از گزارش بانک جهانی را به شرح زیر نقل کرده بود:

“بر اساس گزارش رتبه بندی جهانی طرح سهولت کسب و کارایران در سال ۲۰۰۸ در میان ۱۴۸ کشور رتبه ۱۳۵ را دارد.
در رتبه بندی جهانی سهولت کسب و کار که از سوی نهاد کسب و کار وابسته به بانک جهانی منتشر میشود رتبه ایران در ۳ سال اخیر بهبود نیافته است. بر اساس این گزارش که از ۵ سال پیش تهیه و منتشر می شود، امسال رتبه ایران در مجموع ارزیابی ها کاهش یافته که این ناشی از بهبود شرایط کسب و کار در دیگر کشورهاست. (با بر عکس!) در این گزارش اقتصاد کشورها در شاخصهای مختلفی از جمله آغاز یک کسب و کار، سهولت دریافت مجوز و ثبت، مقررات نیروی کار، ثبت مالکیت، دریافت اعتبار، حمایت از سرمایه گذاران، میزان و نحوه دریافت مالیات، سهولت صادرات و واردات، نافذ بودن قراردادها و آماده بودن زیر بناها و پایان دادن به کسب و کار بررسی و بر این اساس رتبه بندی میشود. بر اساس گزارش این موسسه در ۳ سال اخیر رتبه ایران به دلیل بهبود شرایط کسب و کار کشورهای مورد بررسی و افزایش تعداد کشورهایی که قابل ارزیابی هستند کاهش یافته و بهبودی در فضای کسب و کار در کشور حاصل نشده است.
ایران در سال ۲۰۰۵ دررتبه ۱۰۸، در سال ۲۰۰۶ در رتبه ۱۱۳ و در سال ۲۰۰۷ در رتبه ۱۱۹ قرار داشته که این رتبه در سال ۲۰۰۸ در میان ۱۴۸ کشور ۱۶ رتبه کاهش یافته است. بر اساس این گزارش در زمینه سهولت شروع کسب و کار کشورمان رتبهه ۷۷ و در زمینه سهولت کسب مجوز رتبه کشورمان ۱۴۶ اعلام شده است. در مورد مقررات کار این رتبه در کشورمان ۱۴۱ و سهولت ثبت مالکیت شرکت ۱۴۳ برآورد شده است. این گزارش در مورد سهولت کسب اعتبار از بانکها رتبه ایران را ۶۸ و میزان حمای از سرمایه گزاران را ۱۵۸ اعلام کرده است.
در این گزارش در خصوص سهولت فعالیتهای اقتصادی در بین کشورهای آسیایی، سنگاپور رتبه اول و عراق رتبه ۱۴۱ را دارد.

اگر دوست داشتید این لینکها را هم ببینید:
http://siteresources.worldbank.org/ICPINT/Resources/ICP_final-results.pdf
این جا و این جا را هم ببینید

در همان روزنامه هم خواندم که وزیر نفت اطلاع دقیقی از برنامه های جدید بنزین نداشته و اظهار کرده که خودش بعدا مطلع شده است!!
از آن جالب تر خبری بود که در صفحه اول همان روزنامه در تاریخ چهارشنبه ۲۲ خرداد ۸۷ چاپ شده بود که وزیر بازرگانی از مردم خواسته است اگر کسی جنسی را گران خریده است برود از فروشنده بقیه پولش را پس بگیرد و اگر نداد شکایت کند!!


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید

مديريت شكافنده

با توجه به اينكه پيشنهاد همكاري دو شركت را در دست مطالعه دارم عليرغم حضورم در شركت سعي ميكنم (به عبارتي خويشتن داري ميكنم) تا در امورات شركت بخصوص كارهاي اجرايي دخالتي نكنم.جالب است كه خود كاركنان ابتكار عملهايي به خرج داده اند و همه با دلسوزي و انگيزه خاصي مشغول فعاليت هستند و فكر ميكنم هر نوع دخالت مستقيم يا غير مستقيم من نظم فعلي را بر هم خواهد زد و چه بهتر كه بگذارم سيستم جاري كار خودش را خودش به پيش ببرد تا بستری که کارکنان به آن عادت کرده اند دچار تغییر نشود.
اين چند روز تعطيلي فرصتي را فراهم نمود تا بتوانم روي مقالاتم كار كنم و آنها را به كنفرانسش برسانم. يكي از مقالاتم ارائه و معرفي مدل برون سپاري خودم است كه به اسم مدل مجاهدي در پنجمين كنفرانس بين المللي مديريت تهران معرفي خواهد شد. مقاله ديگري كه بيشترين دغدغه ذهني امروزه من در مديريت را به خودش اختصاص داده است در خصوص رويكرد مديريت جهشي يا شكافنده Breakthrough Management و تلفيق آن با رويكرد سيستمي است كه تحت عنوان “اهميت تاثير فضاي كسب و كار Business Environment بر رهبري سازمانها” خواهد بود كه تقريبا محتواي اصلي آنرا كامل كرده ام و در فكر جستجوي مثالهاي كاربردي ايراني هستم تا بتوانم مطالب سنگينش را بهتر منتقل كنم. آن را نيز براي كنفرانس مديريت آماده ميكنم. همانطوري كه قبلا اشاره كرده بودم جرقه اين مبحث از ميزگردي كه در دومين كنفرانس شش سيگما برگزار شده بود در من ايجاد شده بود تا هر چه بيشتر توجه ها را به اين مبحث جلب نمايم.
يكي از محدوديتهايم در اين مقاله دوم مدت زمان ارائه خواهد بود كه بايستي در زمان اندك پيامم را در ذهنها روشن نگه دارم. بيشتر فكرم مشغول چگونگي اين موضوع است.مجبور شدم براي اثبات درستي عرائضم دست به دامن رفرنسهاي علمي شوم كه علاوه بر سخنراني اخير پروفسور ايكاف (واضع تفكر سيستمي) ، از مطالب اخير پروفسور شوجي شيبا (مطرح كننده مبحث مديريت جهشي/شكافنده) و پروفسور شوزو هيبينو (مطرح كننده مبحث تفكر جهشي/شكافنده) نيز به عنوان رفرنسهاي علمي بهره برده ام. اين هم خوب است هم بد. خوب از اين جهت كه بار علمي دارد و بد از آن جهت كه مجبورم براي به كرسي نشاندن حرفهايم به مطالعات ديگران استناد كنم در حاليكه ۱۰۰% گفته هاي آنان را قبول ندارم.
كلا بحث بر موضوع مديريت تغيير و تاثير پذيري سازمانها از محيط و يكديگر ميچرخد و اشاره به اينكه در مديريت كنترلي نگاه مديريت به گذشته است، در ديدگاه بهبود مستمر نگاه مديريت به حال است و در ديدگاه شكافنده يا جهشي (هنوز ترجمه دقيقي براي اين عبارت Breakthrough پيدا نكرده ام كه هم به مفهوم شكافنده باشد و هم اينكه با مفهوم اصلي آن كه همان جهش در كسب و كار است مطابقت داشته باشد. خوشحال ميشوم كمكم كنيد تا اصطلاح بهتري جايگزينش كنم) نگاه مديريت به آينده است و بررسي تاثيراتي كه از محيط بر سازمان وارد ميگردد.
مثال هم كوه يخ را زده ام كه در مديريت كنترلي تنها به ديده ها استناد ميگردد. آنچه مهم است اطلاعات عددي و مبتني بر شواهد عيني است. بخش اندك كوه يخي كه از آب بيرون زده است و نمايان است حجت است. در حاليكه در مديريت بهبود به بخش ناديدني و زيرين كوه يخ شواهد نيز اعتنا ميشود ولي باز در اين رويكرد نيز يك فرايند منطقي كه مبتني بر عكس العمل و انفعال است ديده ميشود. ولي در مديريت جهشي (يا شكافنده) فرايند تفكر، فعال و شهودي است و تنها به ديده ها و ناديده ها اكتفا نميشود و نا شناخته ها را نيز در نظر ميگيرد و آن چيزي است كه در وراي بخش ناديدني كوه يخ شواهد موجود است. در اينجا پاي شهود و درك باطني و تشخيص به ميان مي آيد كه مبتني بر تجربه و شهود و قدرت درك رفتارهاي مدير است.
هدفم از ارائه اين مقاله اولا ايجاد جرقه توجه به اين موضوع مهم در نزد مديران است و دوما ميخواهم عده اي از علاقمندان را گرد هم بياورم تا اين مباحث را هر چه بيشتر كاربردي كرده و آماده جذب نماييم.
راستي امروز بعد از مدتها فرصت كردم بروم نمايندگي شير آلات قهرمان و يك شير آشپزخانه نو را كه تاج سر مدتهاست تذكر ميدهد بخرم و تعويض كنم. اتفاق جالبي افتاد. با اينكه بيش از ۸ سال از نصب اين شير در آشپزخانه مان ميگذرد شير قديمي را به نماينده نشان دادم و گفتم از اين نوع ميخواهم. نماينده شير نو را تحويلم داد و وقتي خواستم پولش را بدهم گفت تعويض رايگان است!! باورم نشد پرسيدم يعني هيچ پولي نبايد بپردازم؟ من مدتهاست كه از اين شير استفاده ميكنم!؟ گفت نه تا وقتي شركت اين سرويس را ميدهد ما هم ميتوانيم برايتان به رايگان هر چند بار هم كه خراب شود تعويض كنيم چون گارانتي اش مادام العمر است!!!از آنها تشكر كردم و گفتم يك تشكر هم در همينجا از مديران آن شركت بكنم كه در اين شرايط همچنان پايبند تعهدات خودشان هستند. درود بر شما.


از اینکه برای خواندن این پست وقت صرف کردید سپاسگزارم
خواندن کامنتها، یادداشتها و نقطه نظرات شما شیرین ترین لحظات مرا در این وبلاگم شکل میدهد
لطفا نقطه نظرات خود را در خصوص این پست برایم بنویسید.
برای اشتراک مطالبم روی این تصویر کلیک کنید